무엇이 문제일까? 많은 기업들이 일의 생산성을 높이고 효율적이고 효과적으로 일하기를 원한다. 이를 위한 사고와 일하는 방식의 전환을 위해 여러 활동을 전개하였고 하고 있다. Work Smart,GWP,Single Office,직급 단순화,호칭 파괴,유연 근무제,수평 조직,1등 문화 만들기,리더십 진단,보고 문화 혁신,조직 활성화,인사 혁신,Smart Workplace,회의 개선,1페이지 보고서 작성,PPT작성 금지,현장 경영,고객 감동 경영,칭찬합시다,제안 제도,실패 장려,실행력 교육,야근 최소화,재택 근무,소통 활성화 등 다양하다. 문제는 그 노력들에 비해 예전과 달라진 것이 크게 없다. 이러한 활동에 대한 경영진과 직원들의 만족도는 매우 낮다.전 직장의 일이다. CEO께서 찾아 올라가니 “왜 우리 임원들은 악착같이 실행하지 않느냐?”고 묻는다. “국가와 국민에게 도움이 되는 프로젝트를 수행하는데 법이 문제가 되면,공무원 및 관련자를 설득하여 법을 바꿔서라도 프로젝트를 실행하고 결과를 창출해야 한다”고 역정을 내신다. 법 때문에 안 된다고 하소연하는 것에 답답해 한다. “임원들이 이런 모습이니 직원들은 오죽 하겠냐?”며 전 임원을 대상으로 악착같이 일하도록 의식을 확 바꾸라고 한다.일하는 방식의 혁신은 직원이 아닌 경영층을 대상으로 정한 것은 옳다. 문제는 업무 수행의 효율과 효과를 위해 무엇을 개선해야 하느냐에 있다. 표면적으로 보이는 것을 개선해 나가면 지금은 바뀐 것 같지만 시간이 조금 지나면 원위치가 되어 버린다. 내면적인 가치와 사고의 혁신이 개선되지 않고는 일하는 방식은 바뀌지 않는다.구성원들은 리더의 일하는 방식을 닮고 싶어하거나 따라서 한다. 결코 새롭고 더 효과적인 방법이 있다 하더라도 리더의 생각이나 방식에 역행하려 하지 않는다. 리더 역시 과거의 성과,지식이나 경험,추진했던 방식에 익숙해 유사한 상황이나 과제에 대해서는 했던 방식을 답습하게 된다.리더가 바람직한 모습과 틀을 잡아주고 본을 보여야 한다. 일에 있어 사고와 일하는 방식의 변혁은 직원이 아닌 임원계층부터 관리자 그리고 직원으로 내려와야 한다.일하는 방식의 저해요인을 살펴 보자.① 내부 지향적 가치에 매몰되어 사업의 본질을 이해하지 못한다. 안전이 가장 중요한데,도전하고 혁신하면 망한다는 사고에 꽉 차 있다. 가만히 있어도 이익이 나는데 왜 고객 요구를 파악하고 무모한 도전을 하느냐는 사고가 임직원에게 가득하다.② 부서와 개인 이기주의이다. 자기 중심의 일 처리,자신이 할 일을 직원에게 떠넘기는 등 정 대리 같은 정 상무,내가 아니면 남이 하겠지,회사의 이익보다는 자신을 우선으로 하는 행동이다.③ 흔들리는 회사와 개인 비전이다. 방향을 모르는 직원으로 현 상태에 안주한다.④ 일방적이고 획일적인 인사제도이다. 능력과 성과보다는 상사와의 관계가 우선하고,그 때 그때마다 바뀌는 인사제도,공정보다는 공평을 당연시하고 우선하는 관행이다.⑤ 상호 의존의 비효율 문화이다. 전원 합의와 상향 의존적인 의사결정 경향이 팽배하고,내 것만 건드리지 않으면 된다는 갈등을 회피한다. 한계를 당연시 하고 안 되는 이유를 찾는다.일하는 방식의 변화를 위해 어떤 전략이 필요한가?회사가 추구하는 비전과 설정한 전략과 방안을 실행하기 위해서는 결코 혼자 해낼 수 없다. 임직원이 한 마음이 되어 한 방향으로 가야 한다,악착 같은 실행이 뒤따르지 않으면 성과는 결코 창출되지 않는다. 사고와 행동의 변혁이 일어나야 한다. 이를 위해서첫째,CEO부터 솔선수범하여 본을 보여야 한다.CEO가 출근도 제대로 하지 않고,중식 후 3시까지 낮잠을 자거나,의사결정을 전부 본부장들에게 미루고,4시 이후에는 볼 수 없다면 임직원의 일하는 방식의 변화와 실행은 기대할 수 없다.CEO가 회의와 보고 시,불필요한 관행을 과감히 없애고,의사결정을 할 수 있는 사람만 참석하여 최대한 효율을 가져가야 한다.변화는 사람을 바꿔야 한다. 사고방식이 회사 방침과 부합되지 않는 경영진을 퇴출시키고,경영진의 눈치보지 않고 변화를 실천할 수 있도록 뛰어난 사람을 관리자와 예비 경영자로 발탁 선발해야 한다. 사람보다는 제도와 시스템을 통해 지속 추진을 이끄는 주관 부서를 정해 점검과 피드백을 통한 실행을 해야 한다.둘째,고객 중심의 일하는 행동 변화를 이끌어야 한다.회사가 잘하는 것보다 고객이 원하는 것을 찾고 우선해야 한다. 경영자가 현장을 직접 방문하여 더 많은 핵심 고객을 접촉해 정보를 수집하여 전략에 반영해야 한다.셋째,강한 Empowerment를 통한 명확한 결정과 위임이다.회사의 비전과 전략과 연계하여 경영자와 관리자가 자신이 속한 조직의 비전과 전략을 수립하여 구성원들에게 내재화시키고 실천할 수 있도록 해야 한다. 직원이 주도적이며 자율적으로 일을 이끌 수 있도록 교육하고 지도해야 한다.넷째,보고와 회의 문화의 개선이다.오래된 기업일수록 상사가 싫어하는 쟁점에 대해 이견을 제기하기 어려운 구조이다. 구성원들이 자유롭게 말하거나 자료를 공유하지 않는다면 성과는 기대할 수 없다. 회사 성과가 최우선이라는 합의하에,생산적 갈등과 실패를 인정하는 문화를 이끌어 가야 한다. 조직의 갈등을 숨기지 않고 공론화하고,회의와 보고 원칙을 정해 철저히 추진하고,대면 중심의 불필요한 보고와 회의를 과감히 없애야 한다. 사전에 자료를 공유하고 모든 보고와 회의는 끝장을 보도록 이끌어야 한다. 안건이 없으면 경영 회의를 할 이유도 없어야 한다.다섯째,인사제도와의 연계이다.잘하는 조직과 개인은 사례를 만들어 적극 홍보하고,안 되는 조직은 찾아가 문제점을 파악하고 내부 컨설팅을 통해 개선토록 해야 한다. 공정해야 한다. 일하는 방식 혁신 지표를 만들어 각 사업 조직이 어느 수준에 있고 어느 곳이 잘하고 있는가를 점검하여 홍보하며 활성화하도록 지속적으로 가져가야 한다.한 순간에 사고와 행동의 방식이 변할 수 없다. 주관 부서를 정해 작은 것부터 철저하게 일상화되도록 가져가야 한다. 일하는 방식의 변화는 기업의 특성에 따라 다르겠지만,경영층부터,내적 가치부터,제도적 구축,철저한 점검과 피드백으로 지속하는 방안이 가장 효과적이라고 판단한다.[홍석환 매경경영지원본부 칼럼니스트/ 현) 홍석환의 HR 전략 컨설팅 대표/전) 인사혁신처 자문위원]